Сегодня HR-специалисты играют ключевую роль в успехе бизнеса, создавая и продвигая корпоративные ценности, которые соответствуют стратегии компании. Участники 2-й HR-конференция «Инновационные подходы в развитии корпоративной культуры. Новая роль hr в бизнесе» узнали, как инновационные подходы могут помочь достичь новых высот в работе с персоналом и бизнес-результатах. Так, бизнес-тренер международной квалификации ICBT, автор и преподаватель программы повышения квалификации «Коучинг в управлении командами и проектами» в РАНХиГС и ведущий эксперт АНО «Интегра» Наталья Черкасова рассказала об эффективном управлении бизнесом. В пример была приведена 17-ти факторная модель управления, озвучены важные факторы для повышения эффективности команды.
Мир изменился, а методы управления — нет
С 2017 года коуча и соучредителя АНО «Интегра» Наталью Черкасову заинтересовала тема деятельного счастья: как от своей работы получать удовольствие. Когда она прошла обучение на директора по счастью, она задумалась: как так происходит, что человек приходит в компанию, а уходит от руководителя. Вроде человека приняли в компанию к хорошему руководителю, на работу приняли хорошего человека, но что-то пошло не так…
Работая с командой «Счастье в деятельности» Филиппа Гузенюка, Наталья познакомилась с 17-факторной моделью управления командой, где каждый фактор отвечает за тот или иной аспект. Сегодня такой подход к работе с командой является актуальным, считает специалист. Что продиктовано изменившимися обстоятельствами в мире.
«Раньше мир был устойчивый, понятный, стабильный… Теперь же мир фундаментально изменился, а управлять в этом мире мы продолжаем теми же самыми привычными механизмами — так, как будто этот мир до сих пор упорядочен. Бизнес-циклы компаний сокращаются. Иерархии, должностные инструкции, регламенты, которые все пытаются выстраивать, опираясь на старые динамики, не работают», — отмечает эксперт.
Наталья Черкасова. Фото: АНО «Интегра».
Согласно исследованию, в результате такого неграмотного управления 62% процентов сотрудников компаний в России выгорают, а 85% ненавидят свою работу.
«Представьте себе, если человек не любит свою работу, что он сможет сделать для своего бизнеса. В этом случае HR является спасителем бизнеса», — отмечает Наталья.
По ее словам, сегодня все больше компаний задумываются о внедрении и развитии своей корпоративной культуры. И если еще пять лет назад коучей не воспринимали всерьез, то в 2020 году люди вспомнили про этих специалистов и стали к ним чаще обращаться. 2022 год стал периодом второй волны обращения к коучам, которые, как оказалось, могут стать действенным рычагом воздействия на систему управления коллективом.
Сектор «человек»: источники энергии
Область «человек» — первая и самая главная в 17 факторной модели управления системой. Иногда 17-факторную модель рассматривают как «дом компании», где одна комната — это я, человек.
«Какие источники энергии в компании работают на человека? Первый и самый главный — это смыслы: зачем я хожу на работу? Сегодня в крупных компаниях, где человека вроде как уже и нет, стали думать о личных стратегиях. Они приглашают коуча, чтобы он поработал с людьми над их личной стратегией, а не над корпоративной», — сказала эксперт.
В голове HR-ов постоянно идет внутренняя борьба: «мы научим сотрудников — и они уйдут» или «мы их не научим — они останутся». У этих специалистов есть запрос «со звездочкой»: как работать с сотрудниками так, чтобы и личную стратегию проработали, и в компании остались. Как сделать так, чтобы личные смыслы «сшились» со смыслами бизнеса и компании?
Второй источник энергии — это состояние потока. По словам Натальи Черкасовой, время не линейно: в одну единицу времени можно сделать как очень много, так и очень мало. Часто это зависит от энергии, которая нас наполняет. Если человек приходит на работу, где ему скучно, то он тянет, перекладывает, начинает конфликтовать, доказывать свою точку зрения.
«Состояние потока — это состояние тотального переживания своей деятельности: когда ты глаза опустил — поднял, а прошло пять часов. Это какая-то сложная задача, которую нужно было сделать», — поясняет коуч.
Третий источник энергии — это оптимизм, способность видеть ценность тех ситуаций, которые с нами происходят, способность видеть хорошее с точки зрения развития.
Четвертый источник — развитие, способность учиться у своей работы: каждый день я делаю что-то, что делает лучше меня, а я делаю лучше его.
Пятый источник энергии — это чувство и уважения любви к коллегам.
Шестой источник — это состояние игры в бизнесе. Природой в нас заложена способность играть. Мы обучаемся, играя. Но в какой-то момент нас начинают стыдить, что мы уже взрослые. Игра нас вовлекает, но мы не всегда и не все ее применяем.
Седьмой источник энергии — точка влияния, способность брать ответственность на себя.
«Было бы правильно смотреть на эти источники энергии на входе, при подборе персонала. Нужно при приеме на работу определять, насколько человек может находить оптимизм в сложных ситуациях. Чем ты живешь, что для тебя важно, а не расскажите о своих победах и поражениях. Ради чего ты пойдешь на подвиг», — подчеркивает эксперт.
По ее словам, руководитель сегодня является ключевым рычагом изменений. Если руководитель против, то значит надо его нужно перетащить на «светлую» сторону. Сегодня большинство высокопоставленных людей, топ-менеджеров и собственников думают не о результате, а о состоянии: из какого состояния я принимаю решение.
На это есть много нейрофизиологических объяснений, но суть состоит в том: вай-фаем чего я являюсь? Что я транслирую подчиненным? Из какого состояния я принимаю решения. Поэтому очень следить за своим ресурсным состоянием. Состояние лидера в 10 раз больше влияет на команду, чем состояние любого другого сотрудника.
Уровень культуры
Из простых мелочей, вовлекающих людей в процесс деятельности, руководители компании могут создавать те перевороты, те «чудеса», которые доступны.
«В 2016 году мы стали собирать кросс-функциональные команды изменений и проводить мероприятия по всей стране с целью оптимизирования процессов. Как коуч, я всегда начинала с определения командных ценностей: ради чего люди работают. И если я этот элемент пропускала, то через какое-то время вся команда откатывалась назад, а мне приходилось начинать все с правильных вещей. Поэтому, если у вашей компании есть миссия и ценности, которые проявляются в реальной жизни, и налаженные определенным образом отношения, если вы работаете с определенными корпоративными мемами и ритуалами, то можно сказать, что корпоративная культура в компании у вас точно есть», — поясняет эксперт.
Практики уровня «культура»:
1. Компания как продукт. Здесь главный продукт компания — сама компания, которая активно работает над постоянным улучшением себя, несколько раз в год проводит демо-дни, где представляет себя. Каждый отдел готовит презентацию себя как обновленного продукта, рассказывает об исправленных ошибках, о добавленных функциях, изменениях в работе, демонстрируя свою гибкость.
«Через такую практику компания развивается в разы быстрее, а люди лучше видят свою ценность и результаты влияния на бизнес. На примере деятельности волонтерских штабов можно увидеть, что человеку важно быть причастным к чему-то важному, большому и ценному», — поясняет эксперт.
2. Внутреннее консультирование. Такая практика подойдет тем, кто хочет что-то изменить в компании, будучи линейным специалистом, а не руководителем. В данном случае любой может предложить решение, которое не нужно согласовывать с каждым. Это решение, как правило, принимается на общем обсуждении и далее спускается ниже.
«Потому что в сложно-запутанных системах, в которых мы сегодня пребываем, модель управления — это текст-гипотеза. Если на тест-гипотезы мы отводили 20%, а на стабильные — 80%, то теперь это 50 на 50: у компании есть цели, направленные на стабильность бизнеса, и есть цели, направленные на развитие. В данном случае нет времени на проверку гипотезу, потому что мы не знаем, какая из гипотез сработает. Чем больше гипотез мы протестируем, тем больше гарантий, что у нас что-то получится», — поясняет Наталья Черкасова.
3. Миссия — это «сердце компании». По мнению коуча, миссию бывает достаточно даже «набросать на салфетке». Обычно это делает лидер или HR-специалист и говорит «кто мы такие» и «что мы делаем для большой системы». Миссия отвечает на вопрос, что команда хочет получить, кроме денег: какой социальный вклад она создает.
4. Ценности. В компании могут вести книгу ценностей. Но ценности — это не тогда, когда их просто написали и выучили. Ценности проявляются в мелочах: как сказал, как встретил, как поговорил…
5. Топы как амбассадоры ценностей. Нет лучшего примера, чем свой собственный. Так, в Сбере есть практика «Топы в полях», когда каждую пятницу топ должен спускаться на фронт и своими глазами увидеть, что происходит в компании. Из своего кресла он бы никогда не увидел ситуации изнутри. В «Ашане» реализовывалась практика «Топы из-за касс», в рамках которой топ-менеджеры садились за кассы и сами обслуживали покупателей.
Сегодня ведущие компании действуют так, как будто им грозит потеря клиентов.
6. Отношения в команде. Отношения — это то, чем «пропитана» коммуникация в компании. 95% бизнес-проблем связаны с недостаточностью коммуникации или вообще с ее отсутствием.
«У нас корпоративная политика зачастую не предполагает связи «снизу — вверх». Если компании будут внедрять обратную связь, тогда культура обратной связи берется в работу. Человек может просто не знать, чего вы от него хотите получить. Мой опыт говорит о том, что «если я не знаю, что ты делаешь, то ты делаешь НИЧЕГО», — рассказывает Наталья Черкасова.
Ангел. Примером может быть практика «ангел» — когда другой сотрудник, который собирает о человеке обратную связь. Ангел назначается совершенно рандомным образом и, собрав информацию, аккуратно говорит, где человек «молодец», а где ему нужно еще развиваться.
Рандом-кафе. Один из застройщиков Санкт-Петербурга после пандемии придумала формат «рандом-кафе», когда сотрудники компании рандомно приглашали друг друга на кофе, благодаря чему между ними налаживался диалог и усиливалась коммуникация внутри всего коллектива.
Корпоративный мем. Мем — это живой, плотно упакованный смысл, несущий негативную нагрузку. Мемы можно слушать, собирать в словарь под определенную задачу и можно их трансформировать на живых встречах.
«Например, мем «у нас ничего не получится» вызывает у сотрудников решение «как-нибудь само рассосется». В результате компания получает нулевой результат работы. Получается, что эта мысль влияет на состояние, из которого я принимаю или не принимаю решение», — рассказывает коуч.
Ритуалы — это традиции в компании: корпоративы, поздравления на дни рождения и др. Бывают большие традиции, но сотрудники могут предлагать свои новые.
Практики уровня «система»
Карьера: сотруднику компании очень важно, как он двигается по карьерной лестнице.
Взаимный менторинг — практика, когда коллеги одного уровня назначают друг другу четыре обеда, на которых они должны друг другу «похвастаться», «пожаловаться», «помечтать» и «пообещать». В таком же формате можно проводить и обычные совещания.
Питч — предложения своих рабочих идей в виде проектов.
Обещания и роли: в рамках практики прорабатываются роли сотрудников, которые прописывают свои роли в компании, задачи для своих подразделений и свои обещания. После чего команды или отдельные сотрудники ходят друг к другу в гости и говорят, чего не хватает. Эта практика помогает запустить коммуникацию.
Инфраструктура — пространство для себя. Так, в компании 2ГИС сотрудники создавали офис и рабочие места под себя. Когда люди сами разрабатывают изменения, то они производят их быстрее.
Бизнес-процессы — практика, в рамках которой сотрудники могут пройти внутреннюю стажировку в других отделах компании.
Финансы: практика премирования не просто за высокий KPI, а за усердие, за 5 лет работы, за вклад в получение прибыли и другие нетипичные показатели.
По словам Натальи Черкасовой, изменения в компании не происходят по щелчку пальцев, над ними нужно работать. Обычно бизнес-система развивается восемь лет.
Анастасия Талызина