Сбои в реализации планов и пропуск сроков сдачи проектов могут затормозить рост и расширение компании, поэтому критически важно наладить эффективную систему управления проектами. Для этого предпринимателям важно сформировать сильную проектную команду, разработать адекватный план действий и внедрить мотивационную систему. Профессор бизнес-практики школы управления «Сколково» Павел Алферов в интервью «Деловой газете.Юг» рассказал, что такое проектное управление и как его применять для решения проблем бизнеса, что поможет не попасть в ловушку типичных ошибок и какие факторы способны привести проект к провалу.
— Многие представители МСП, особенно начинающие, действуют интуитивно, без какой-либо систематизации, полагаясь на удачу. Как МСП начать управлять проектами, если они раньше этого не делали?
— Я всегда говорю: нет проблемы — нет проекта. Внедрение проектного управления само по себе является проектом, который требует реализации. Однако для начала работы необходим серьезный стимул — значимая проблема. Когда люди говорят: «Мы не знаем, какие у нас проблемы», в моей картине мира это означает, что им просто не очень хочется этими вопросами заниматься.
В общем, чтобы приступить к управлению проектами, нужно осознать необходимость изменений. Понять, что текущее положение дел вас больше не устраивает, и быть готовым к преобразованиям.
— Получается, для начала нужно определиться с проблемой?
— Именно. Чаще всего такая проблема связана с невыполнением планов, задержками и провалами проектов. Например, я консультировал одну некоммерческую организацию, и они сначала говорили, что хотят внедрить проектное управление, но не могли объяснить зачем. После обсуждения стало ясно, что их беспокоит низкая эффективность: из всего запланированного на год было выполнено меньше трети. Проблема всегда формулируется через призму боли. Когда боль стала понятна, стало понятно и как сформулировать цель: «Не менее 80% проектов должны быть реализованы в срок».
Вообще, по исследованиям, внедрение проектного подхода улучшает различные показатели на 20-30% (число провальных проектов, затраты на проект, удовлетворенность клиентов и т. д.).
— Какие шаги могут предпринять компании, которые уже определили свои «боли» и хотят внедрить проектное управление? Как его разработать?
— Когда мы говорим о проектном управлении, внутри компании существуют два уровня: управление отдельными проектами и управление всей совокупностью проектов компании.
Если речь идет о конкретном проекте, то создание системы управления этим проектом ложится на плечи его руководителя.
Эта система включает базовые элементы: организационную структуру, документы, регулярные встречи и рабочие процессы. Все это — зона ответственности руководителя проекта. Его задача — обеспечить эффективное управление проектом.
При этом руководителя проекта назначает генеральный директор или владелец бизнеса. Также важно назначить куратора проекта. Это очень важная роль: куратор обеспечивает проект ресурсами и решает вопросы, которые не может решить руководитель проекта. В большинстве случаев это будет сам владелец бизнеса.
Для внедрения проектного подхода на уровне всей организации тоже есть свои элементы: проектный комитет, система обучения, система мотивации, политика управления проектами. Ключевой элемент — руководитель проектного офиса, который будет собирать все это вместе.
— Какие роли есть в проектном управлении?
— Всего в каждом отдельном проекте четыре ключевые роли. Первая — куратор проекта. В МСП это чаще всего владелец бизнеса. Вторая роль — руководитель проекта, который планирует, организует и контролирует всю работу. Третья роль — заказчик проекта, который формулирует требования к результатам. Однако в МСП это часто опять же владелец. Четвертая роль — это команда, т. е. те, кто будет делать проект.
— Насчет команды. Если МСП внедряет проектное управление, то как это мягко подать команде, которая раньше в этом не участвовала?
— При проектном управлении возникает двоевластие, и в этом главная проблема. Например, сотрудник отдела маркетинга становится членом команды проекта по внедрению CRM-системы. То же самое происходит с сотрудниками отдела продаж и отдела сервиса — их тоже включают в проектную команду. В результате у каждого из этих сотрудников появляется два руководителя: непосредственный руководитель и руководитель проекта.
Такая структура управления известна как матричная, и она может оказаться достаточно сложной для восприятия. Она требует психологической гибкости как от сотрудников, так и от руководителей. К сожалению, многие организации сталкиваются с тем, что их управленческий состав не готов к подобным изменениям.
Мне приходилось сталкиваться с такими случаями неоднократно. Например, когда я работал заместителем генерального директора в одной средней компании и занимался внедрением CRM-системы. Я обращался к руководителям департаментов продаж или маркетинга с просьбой выделить сотрудников в проектную команду. В ответ слышал: «Не дам. Все вопросы — ко мне. Если что-то нужно, решай через меня». Я объяснял, что так работать не будет, но мы все равно спорили. В итоге, конечно, такой подход оказывался неэффективным.
Важно понимать, что сотрудникам нужно объяснять, почему их частично «изымают» из текущих задач и переключают на проект. Но еще важнее донести это до их руководителей. Нужно объяснить, почему сотрудник будет частично занят в другом проекте и какие выгоды это принесет компании. Это требует дополнительных усилий, но без этого матричная структура управления не сможет работать эффективно.
— Можно ли как-то сгладить этот момент?
— Необходимо проводить разъяснительные беседы и обучение. Здесь есть один ключевой момент. Я всегда с уважением отношусь к чужой точке зрения. Когда-то я учился на программе по коучингу, и там была замечательная формула: «Ты — окей, я — окей». Это означает, что в процессе обсуждения мы сразу принимаем, что оба являемся нормальными людьми. Наши взгляды могут расходиться, но это не делает кого-то из нас неправым.
Важно принять, что те, кто сопротивляется изменениям, тоже нормальные люди. У них есть свои представления о том, как все должно работать. Например, тот самый директор департамента маркетинга. Я понимаю, почему он против: у него есть производственный план, задачи, KPI и бонусы. Если я забираю его людей в проект, он рискует не достичь своих целей и, как следствие, не получить бонусы.
Поэтому особое внимание стоит уделить вопросам мотивации. Она должна учитывать интересы как членов проектной команды, так и их непосредственных руководителей. Проще говоря, и сотрудники, и руководители тоже должны получить свой «пряник» в случае успешной реализации проекта.
Необходимо четко обозначить, какую выгоду получит сотрудник за выполнение дополнительных задач. Это не всегда финансовые бонусы — иногда речь идет о возможностях карьерного роста или какие-то другие нематериальные «плюшки».
— Поговорим о проблемах. Что бизнесу точно не стоит делать при внедрении системы управления и при масштабировании? Что повлечет негативные результаты?
— Здесь можно отталкиваться от национальных особенностей. Первая из них сводится к термину «А.Н.К.А.», который описывает два режима работы: «авось, небось, как-нибудь» и «аврал». В режиме «авось, небось, как-нибудь» мы надеемся, что все само собой сложится и нам не придется прилагать усилия. Если же ничего не получается, то переходим в режим аврала, когда все делается в спешке и хаосе. Поэтому первое, чего стоит избегать,— это как раз такого подхода. Внедрение проектного управления — это определенная технология, которая требует системного подхода. Нужно назначить руководителя проектного офиса, создать проектный комитет, разработать систему мотивации.
Вторая особенность связана с авторитарным стилем управления. Здесь стоит вспомнить такое древнерусское понятие, как зарок. Это был прямой договор, который нельзя было нарушить, потому что он был дан самому себе и Богу. И первый зарок в бизнесе — принять правила игры в проекты. Это предполагает соблюдение определенных технологий и правил. Однако топ-менеджеры и владельцы бизнеса зачастую проявляют непоследовательность. Например, они начинают сомневаться: «Зачем нам нужен куратор проекта? Можно обойтись и без него». Это уже ошибка — отходить от принятых обязательств и установленных правил.
Еще один важный момент, который я всегда рекомендую внедрять,— это регулярные встречи проектного комитета. Раз в месяц или раз в две недели в зависимости от ситуации необходимо собираться и анализировать ход текущих проектов. Такой подход применялся, например, при подготовке Олимпийских игр — 2014. Дмитрий Николаевич Чернышенко и его команда топ-менеджеров независимо от места нахождения регулярно проводили подобные совещания. Этот элемент является неотъемлемой частью успешного управления проектами.
Еще одна важная вещь — не наказывать за плохие новости. В истории с гонцами, как известно, была хорошая идея — убить того, кто принес плохие вести. Но в проектной работе это недопустимо. Если руководитель проекта приходит и говорит: «У нас есть сложности, возможно, не все получится», это не повод его ругать или игнорировать. Он эскалировал проблему, он ее обозначил. И если человек приходит с проблемой, крайне плохая идея сказать ему: «Проблемы нет, ты просто паникер». Это убивает доверие и инициативу.
Следующий момент — «Не ожидать от ладьи возможностей ферзя». Это про уровни управления. Руководитель проекта — это важный элемент, но он не ферзь. На шахматной доске он скорее ладья — сильная фигура, но не самая сильная.
И последнее — не лишать права на ошибку. Проектное управление всегда связано с рисками. Практически не бывает проектов, в которых все идет идеально. Всегда будут какие-то проблемы, сбои, что-то не будет получаться. Это не значит, что можно постоянно ошибаться без последствий, но это значит, что нельзя наказывать за каждую ошибку. Проекты — это всегда эксперимент, и ошибки в них неизбежны.
— Какие есть особенности управления проектами в МСП? Какие подходы и стратегии малый бизнес может перенять у больших корпораций для своих проектов?
— Вообще, проектное управление зародилось и распространялось сверху вниз. В пятидесятые годы прошлого века оно возникло для реализации мегапроектов, таких как строительство ракет, подводных лодок и других глобальных инициатив. Однако с течением времени оно стало применяться и в других сферах, и сейчас главная проблема заключается в соразмерности. Важно выбирать инструменты, которые соответствуют не только размеру бизнеса, но и масштабу проекта.
Здесь нет прямой зависимости, потому что даже небольшой бизнес может реализовывать крупные проекты, вкладывая в них все свои ресурсы. Например, проект малого бизнеса может быть сопоставим по сложности с проектом крупной компании. Разница лишь в том, что у крупной организации таких проектов может быть 50, у малого бизнеса — один, а у среднего — пять.
В целом за последние 20 лет проектное управление значительно продвинулось вперед. Раньше была распространена идея one size fits all — «один размер подходит всем». Это как если бы все носили обувь 43 размера независимо от того, какой размер им действительно нужен. Сейчас же проектное управление стало более гибким, позволяя настраивать инструменты под конкретные задачи.
То, о чем я рассказывал, и есть базовые элементы, которые можно адаптировать под нужды любого проекта.
— Какие советы вы можете дать предпринимателям, которые планируют масштабировать свой бизнес?
— Мы поговорили об одном из инструментов — корпоративной системе управления проектами. Это действительно мощный и хорошо работающий инструмент, который находит применение даже в среднем и малом бизнесе. Однако он не единственный. Есть и другие подходы, например, ОКР (OKR, Objectives and Key Results) — относительно новая методика, которая помогает запускать масштабные трансформации в компании. Agile-трансформации также представляют собой мощный инструментарий, а стратегические KPI — хоть и старый, но все еще действенный инструмент.
Поэтому я бы рекомендовал предпринимателю сначала изучить доступные варианты. Представьте, что на прилавке лежит набор инструментов. Предприниматель хочет масштабироваться, построить «дом». Он приходит и видит перед собой целый ряд наборов инструментов. Они не одинаковы: один набор может включать пилу, молоток и гвозди, а другой — шпатель и киянку. Для деревянного дома, конечно, лучше подойдет первый набор, а для каменного — второй.
Предпринимателю просто нужно изучить, что есть в наличии, и выбрать тот набор инструментов, который лучше всего подходит для его «дома». Здесь также важно учитывать, насколько инструмент «ложится в руку». То, что лично ему будет комфортно использовать, играет ключевую роль. Каждый набор инструментов имеет свои плюсы, минусы и ограничения, и очень важно учитывать установки первого лица — его приоритеты и ценности.
Поэтому моя рекомендация — изучить «меню» и выбрать то, что подходит именно вам.
Беседовала Дарья Коробская