В условиях стремительно меняющегося рынка малый и средний бизнес вынужден демонстрировать исключительную гибкость. В такой среде важно не действовать хаотично, а иметь четкую, актуальную стратегию. На что сейчас стоит делать ставку МСП, почему в цифровом пространстве уникальность продукта превращается в обязательное требование и как агентская экономика может помочь развитию малого бизнеса, «Деловой газете.Юг» рассказал профессор департамента стратегического и международного менеджмента Высшей школы бизнеса ВШЭ, эксперт по корпоративным и бизнес-стратегиям Алексей Беляков.
— Какие стратегии позволят малому бизнесу в текущих условиях сохранить устойчивость и не закрыться? С чего начать аудит, чтобы выявить слабые, устаревшие паттерны?
— Универсальных подходов не существует, и в ситуации, когда стремительно меняются бизнес-ландшафт и потребительские предпочтения, конечно, у всех компаний должна быть разная стратегия. Но если говорить о неких общих принципах, то можно выделить два основных направления.
Во-первых, это традиционная для сложных отрезков оптимизация процессов, расходов, организации в целом и, соответственно, фокусировка на основном направлении бизнеса. Здесь речь идет про оздоровление компании и детальное планирование денежных потоков — иначе говоря, о стратегии выживания.
Во-вторых, подобные ситуации всегда создают возможности для развития: освобождаются отдельные ниши, какие-то игроки уходят с рынка, и у многих компаний появляются возможности для роста. Это могут быть смежные с текущим бизнесом сегменты, новые клиенты или партнерства, о которых предприниматели раньше не задумывались.
Если говорить об оптимизации бизнеса, для начала следует определить неприоритетные, низкомаржинальные и неэффективные направления деятельности и подумать о том, можно ли от них отказаться. Сфокусироваться же следует на ключевых задачах и долгосрочных отношениях, которые могут помочь пережить турбулентные времена.
В целом при аудите следует пройтись по стандартным вещам — организационной структуре, ключевым операционным процессам, включая закупки, провести оценку контрактов и постараться избавиться от потенциально убыточных для компании.
— Какие тренды сейчас наблюдаются? На что стоит обратить внимание МСП, чтобы выстроить свою стратегию ведения дел?
— Достаточно давно наблюдается переход значительной части аудитории в онлайн, а также смещение в сторону более экономного сегмента. Чувствительность покупателей к цене существенно возрастает, и фокус внимания все больше смещается именно в сторону стоимости, особенно с учетом простоты сравнения цен в онлайне. Рост хард-дискаунтеров является наглядным подтверждением этого тренда. В то же время премиальные сегменты, как это часто бывает, чувствуют себя вполне уверенно. Сильнее всего страдает именно средний ценовой уровень.
Кроме того, сохраняется устойчивый тренд на скорость. Покупатели привыкли получать все быстро — доставку в один клик, быстрое сравнение товаров и цен, удобный сервис. И когда люди получают такой уровень обслуживания в банках, телекоме или розничной торговле, эти ожидания автоматически распространяются на все остальные сферы. Долгое ожидание или любая неэффективность со стороны поставщика или продавца в современном мире напрямую ведут к потере клиента.
— Новая ставка НДС и рост налогов снижают маржинальность, а цены поднять сложно из-за снижения покупательской способности. Какую стратегию сейчас стоит применять МСП, чтобы не потерять клиентов и при этом сохранить маржинальность?
— Снижать издержки можно и нужно в первую очередь там, где клиент не почувствует изменений. Снижение уровня сервиса и качества услуг — это то, на что клиенты быстро отреагируют и могут уйти, поэтому компании нужно оптимизировать все так, чтобы потребитель этого не замечал.
Если таких возможностей нет, то стоит рассмотреть вариант повышения цен, но при этом важно отслеживать действия конкурентов. Если у покупателей нет альтернативы, то компания может пойти на повышение цен. При этом рост стоимости может сопровождаться предложением дополнительных сервисов и какой-либо поддержки клиентов, которая не потребует существенных затрат, но сократит отток и повысит лояльность. Когда клиент увидит, что появился дополнительный сервис и компания пытается нивелировать негативные эмоции от повышения цены, реакция может сгладиться.
Если говорить о переходе в другой потребительский сегмент, то это не так просто. Премиальному игроку тяжело начинать работать в экономсегменте, в то время как игроку экономсегмента сложно вдруг стать премиальным: слишком разные процессы и необходимый корпоративный менталитет. Поэтому желательно меняться за счет сервиса, но это очень сильно зависит от ниши бизнеса.
В условиях рынка товаров основным фактором конкуренции выступает цена. Если компания не способна предложить дополнительные сервисы или услуги, сопутствующие основному продукту, она неизбежно оказывается в ситуации ценовой войны, в которой преимущество получают наиболее эффективные участники рынка.
Если же у компании есть четкая дифференциация и возможность активно ее использовать, она способна удерживать клиентов даже при более высоких ценах — за счет качественного сервиса и сопутствующих услуг, особенно с учетом изменений в потребительском поведении. Такой подход становится одним из ключевых сценариев не только для выживания, но и для дальнейшего развития бизнеса.
— С учетом текущей экономической ситуации стоит ли бизнесу внедрять новые позиции, чтобы привлечь потребителей, или, напротив, стоит сократить ассортимент, оставив лишь максимально рентабельные позиции?
— Опять-таки универсального решения в этом вопросе не существует, и подход к развитию бизнеса должен варьироваться в зависимости от конкретной сферы. В одних случаях целесообразно сконцентрироваться на ключевых продуктах, последовательно повышая их качество и избегая распыления усилий. В других ситуациях компании, обладающие глубоким пониманием своих потребителей, способны выявлять комплементарные товары или услуги и предлагать их в дополнение к основному продукту.
Подобные решения всегда должны отталкиваться от понимания целевой аудитории и ее потребностей, а также от понимания конкурентной среды конкретной компании. Все это — неотъемлемые составляющие при продумывании любой бизнес-стратегии. Их игнорирование может привести к серьезным ошибкам и их последствиям.
— В каких сферах бизнеса сейчас наблюдается активное развитие?
— Наиболее агрессивно развивается платформенная экономика. Современный потребитель стремится к быстроте, удобству и возможности получить все необходимое в одном месте, что ведет к росту таких гигантов, как Ozon, Amazon, Wildberries и им подобным. При этом нишевые платформы электронной коммерции как в России, так и в мире успешно конкурируют с крупными игроками в рамках своих сегментов. Безусловно, здесь речь идет об относительно крупном бизнесе, например, Lamoda и др., однако и они представляют собой нишевые модели, предлагая то, что недоступно массовым платформам.
Главным фактором выступает узко таргетированная, четко определенная аудитория, глубокое понимание которой позволяет игрокам предложить ей уникальные решения, отсутствующие у крупных компаний. Это становится одним из инструментов как выживания, так и развития бизнеса.
Когда небольшой игрок конкурирует с крупным, он не может выигрывать за счет низкой цены и вряд ли способен превзойти его в операционной эффективности. Следовательно, его задача заключается в том, чтобы глубже понимать потребности целевой аудитории, более тесно с ней взаимодействовать и предлагать то, на что у крупных игроков не хватает времени, ресурсов или желания. И делать это быстро.
— Вы упомянули платформенную экономику. Стоит ли МСП активно переходить в этот сегмент и на что сейчас сделать упор, чтобы появились онлайн-клиенты?
— На уровне макротрендов, применимых к большинству сегментов, аудитория действительно перемещается в онлайн, а доля электронной коммерции в РФ демонстрирует устойчивый рост. Для многих компаний целесообразно присутствие одновременно в онлайне и офлайне. Если продукт допускает онлайн-продажи и компания понимает механизмы их реализации, такой канал является не просто перспективным, а уже необходимым.
Однако ключевой вопрос заключается в способности выделиться в переполненном цифровом пространстве: уникальность перестает быть просто конкурентным преимуществом и превращается в обязательное требование. При этом привлечение аудитории в интернете сопряжено с высокими затратами. Следовательно, для успеха в онлайне малому игроку необходимо решить проблему привлечения аудитории — фактически обеспечить ее «покупку» и заявить о себе в цифровой среде.
Если компания понимает, как это осуществить, и обладает такой возможностью, онлайн превращается в хороший растущий канал. При этом он не отменяет офлайн-присутствие: выбор между каналами определяется конкретным продуктом, услугой и знанием своей аудитории. Определенные вещи аудитория по-прежнему предпочитает приобретать офлайн — благодаря возможности тактильного контакта, сравнения и примерки. Современные технологии, включая искусственный интеллект и виртуальные примерочные, частично решают эти задачи, но отдельные продукты и сегменты аудитории все равно остаются и будут оставаться в офлайне.
Но здесь есть и новые вводные: есть понимание, что наш мир в любом случае движется в сторону искусственного интеллекта и агентских моделей, в том числе и в электронной коммерции. По оценкам экспертов, через несколько лет многие покупки будут осуществляться через ИИ-агентов, которые будут самостоятельно находить необходимые товары, в том числе выбирая их по цене. Там уже будет работать совершенно другая логика, в которой лояльность к конкретному магазину может уйти на второй план или вообще перестать быть фактором при совершении покупок.
Если сейчас мы можем что-то по привычке купить на Wildberries, то в агентской экономике будет исследоваться все интернет-пространство и предлагаться к покупке самый дешевый из вариантов, и неважно, на каком сайте он будет. Тогда может возрасти популярность небольших интернет-магазинов, которые будут предлагать нечто уникальное, отсутствующее у крупных игроков, при этом легко находимое ИИ-агентами.
С этой точки зрения у нишевых игроков и небольших интернет-магазинов может открыться «второе дыхание»: модель покупок изменится, и начать подготовку к переменам бизнес может уже сейчас.
— Говоря о будущем, к чему еще следует готовиться бизнесу?
— Для продуктов, не обладающих уникальными характеристиками, конкуренция сводится исключительно к цене. В скором будущем это станет еще более ярко выраженным. ИИ-агенты и алгоритмы будут быстро и эффективно находить для покупателя самое выгодное предложение. В таком сценарии лояльность к бренду или привычка к конкретному продавцу перестают иметь значение. Покупатель просто получает нужный товар по минимальной цене, и он может даже не знать, кто именно выступил продавцом. Это касается таких товаров, как, например, мыло или средства гигиены, т. е. того, что не имеет видимых отличий.
С учетом этого тренда для малого и среднего бизнеса особенно важно сосредоточиться на дифференциации. Малому бизнесу сложно быть эффективнее крупного с точки зрения издержек: эффект масштаба никто не отменял, и он продолжает работать. Поэтому одним из основных направлений становится создание уникальных продуктов и услуг, которые крупные игроки не могут легко предложить. В качестве примеров можно привести конкуренцию между Lamoda и крупнейшими российскими маркетплейсами, Wildberries и Озон, или американские кейсы, когда относительно небольшие компании успешно конкурируют в своих сегментах с Amazon. Успех в таких случаях достигается за счет глубокого понимания своей аудитории, предложения того, что нужно именно ей, и осознания, что для гигантов этот сегмент не всегда привлекателен и приоритетен.
Крупным компаниям часто мешают две вещи: во-первых, ниша может быть слишком маленькой, чтобы в нее инвестировать, и, во-вторых, для работы с ней пришлось бы перестраивать многие бизнес-процессы. В результате такая игра зачастую не стоит свеч. Таким образом, дифференциация и предложение того, до чего крупные игроки не добираются, может стать ключевой стратегией развития для небольших и средних по своему размеру бизнесов.
Беседовала Дарья Коробская
