Executive-коуч первых лиц, мастер сертифицированный коуч, бизнес-тренер Елена Белугина рассказала, какие вызовы стоят перед компаниями в нынешнем году, что такое «вовлекающее единство», как влияет тип управления командой на мотивацию и эффективность сотрудников, а также как справиться с главными пороками команды.
Главные вызовы компаний
Результаты исследования Community University показывают, что одной из главных тенденций в период с 2024 по 2027 года, является удержание персонала.
Елена Белугина, executive-коуч первых лиц, мастер сертифицированный коуч, бизнес-тренер
«Удержание персонала стало приоритетным вызовом в 2022 году и усиливается сейчас в связи с ростом дефицита квалифицированных кадров. Мы зашли уже в достаточно серьезную демографическую яму, и 23% работодателей считают удержание персонала самом актуальным вызовом. 11% компаний выделяют приоритет в обучении персонала, в том числе, с целью удержания», — говорит преподаватель.
Следующий вызов — снижение возраста молодых руководителей и нанимаемых сотрудников. Средний возраст менеджеров в России составляет 45 лет. В этот период люди начинают переосмысливать свою жизнь, уделять больше внимания своим ценностям, смыслу и миссии. В свою очередь, новое поколение ориентировано не только на материальные блага компании, но и на ее ценности и культуру.
Также замечено увеличение стоимости удержания сотрудников. Сейчас идет активное перераспределение HR-бюджетов. Около 25% бюджета тратится на дополнительное профессиональное обучение, 13% распределяется на внутреннее обучение сотрудников и привлечение талантов, 12% — на вовлеченность и мотивацию сотрудников.
В условиях дефицита кадров рынок труда превратился в рынок соискателя, потому что теперь человек сам выбирает, где ему работать, ориентируется на свои личные ценности и смыслы. По словам Елены Белугиной, только в Москве и Московской области количество резюме чуть больше, чем количество вакансий. Во всех других регионах количество резюме гораздо меньше, чем количество вакансий. Рынок действительно очень дефицитный.
Немаловажный вызов для компаний — неустойчивее психологическое состояние сотрудников. Около 62% россиян считают себя эмоционально выгоревшими на работе. Основная причина — большой объем работы, монотонность, недостаток возможностей карьерного роста и отсутствие влияния на результаты деятельности компании.
Вовлекающее единство — лидерство новой эпохи
Командный лидер превращает коллег в своих сторонников, поощряет в работе развитие личностных и профессиональных качеств. Коучинговая культура и вовлекающее лидерство — это те инструменты управления, которые помогают компаниям успешно развиваться и преумножать потенциал каждого сотрудника.
«Первое с чего мы начинаем общение с нашей командой, это обсуждение целей. Куда мы хотим идти, какие имеются цели, каких результатов важно добиться, какую реальность важно создать, кем мы хотим стать и для чего мы все это делаем. Второе, коучинговая культура в управлении направлена на максимальное раскрытие потенциала наших сотрудников и нас самих, как руководителей», — говорит Елена Белугина.
Роль руководителя заключается в обеспечении развития определенные навыков, компетенций и профессионализма каждого сотрудника на своей должности. Нужно научиться видеть сильные стороны работника и научиться помогать использовать их для достижения целей компании. В этом случае эффективность работы может составлять 120–150% КПД. Более того, такой подход к работе создает условия для нематериальной мотивации, поскольку сотрудники видят свои успехи, имеют возможности для развития и могут опираться на свои способности.
Исходя их трендов и вызовов компаний важная задача лидера сегодня — это трансляция смыслов и ценностей. Стоит понимать, что цели компании и сотрудника всегда отличаются. Главную задачу организации формулирует первое лицо компании или совет директоров.
«Рядовой сотрудник должен знать стратегию развития компании, чтобы видеть значимость своей работы. Только в этом случае, он начинает часть своей личной жизни планировать и выстраивать вместе с работой в компании. Важная потребность каждого сотрудника – видеть смысл того, что он делает в жизни», — заключает Елена Белугина.
Вовлекающие лидеры должны помогать сотрудникам осознавать и согласовывать цели компании со своими собственными целями. Тогда бизнес-цели начинают присваиваться каждым сотрудником, когда он понимает, что, выполняя задачи руководителей, выкладываясь максимально, он много получаю для себя.
Стиль управления командой
По словам эксперта, директивный стиль управления представляет собой жесткий авторитарный стиль взаимодействия с сотрудниками. Руководитель дает приказы, пошаговые инструкции, контролирует каждое действие и критикует, редко хвалит.
С одной стороны, руководитель, который управляет именно так, воспринимает своих сотрудников, как исполнителей свои решений, а с другой стороны, команда исполнителей не будет действовать самостоятельно, предлагать решения и брать ответственность.
«Если мы хотим развивать команду и делать ее более успешной, самостоятельной, то нужно менять подход лидера. Организация — это продолжение личности первого лица. Команда осознанно или неосознанно всегда воспринимает те правила игры, которые задает лидер», — говорит коуч.
Для того чтобы ситуация изменилась, в первую очередь, необходимо изменить стиль управления и перейти к вовлекающему, недирективному стилю, главная задача которого — помочь решить задачу или проблему самостоятельно.
«Можно дать молодому человеку рыбу и накормить его едой, а можно дать ему удочку и научить ловить рыбу, и тогда он будет сытым всю жизнь. Коучинг как стиль управления это все-таки про удочку. Мы не даем сотрудникам готовые решения проблемы, потому что они не научатся действовать самостоятельно», — рассказала Елена Белугина.
Первый инструмент перехода от директивного стиля управления к коучинговой культуре — это умение по-настоящему слышать своего сотрудника. Второй способ — правильное выстраивание вопросов. С помощью вопросов расширяется мышление команды, происходит выход за рамки привычной логики. Стоит задавать вопросы таким образом, чтобы работник пришел к собственному выводу.
Обратная связь — третий инструмент по улучшению отношений в команде. Система обратной связи позволяет выстраивать прозрачные, доверительные, партнерские отношения в команде.
Преодоление «пороков» команды
Чтобы успешно применять коучинговые инструменты в управлении, необходимо быть готовым к изменениям. Переход от директивного стиля к недирективному уровню работы с командой требует внутренней трансформации мышления руководителей.
Коучинг становится особенно актуальным в наше время, поскольку мы постоянно сталкиваемся с изменениями, сопротивлением персонала, стрессом и потерей мотивации. В таких условиях возникают конфликты, нехватка ресурсов и проблемы с коммуникацией, с которыми сталкиваются многие компании.
Патрик Ленсиони описал 5 пороков команды.
Первый порок компании — недоверие. Доверие является фундаментом любых отношений. Именно на нем строится уверенность, что каждый член команды руководствуется одними и теми же правилами. Когда члены команды скрывают свои недостатки и ошибки, стесняются просить помощи — это проявление недоверия. Лидер первым должен показать, что он не идеален, чтобы решить эту проблему. Создать среду, в которой может быть безопасно показать слабости.
Второй порок — боязнь конфликтов. В любых отношениях возможно возникновение конструктивных конфликтов, которые способствуют переходу на новый уровень развития. Однако во многих организациях конфликты считаются недопустимыми, поэтому сотрудники и руководители предпочитают избегать открытых обсуждений проблем. В результате в коллективе возникает напряженная атмосфера, так как недовольство остается невысказанным, и члены команды начинают действовать за спиной друг друга, провоцируя интриги. Для решения этой проблемы стоит признать, что конфликт полезен и ввести правило открытого обсуждения разногласий и проблем.
Третий порок — безответственность. После совещания или встречи участники группы по-разному воспринимают полученную информацию, преследуют различные цели и зачастую не предпринимают никаких действий. Такая безответственность иногда возникает, когда некоторые члены команды не согласны с принятыми решениями и заключениями, сделанными на собрании, и начинают саботировать работу и идеи своих коллег.
«Очень важно в конце каждой встречи проговаривать итоги решения и убедиться, что все участники поняли одинаково. Распространенная ошибка, когда руководитель управляет из своей реальности, для него задача и решение просты и понятны, и он считает, что это так же понятно и просто для команды. Однако, каждый понимает разные слова по-своему. Поэтому обязательно нужно убедиться, что все друг друга поняли», — комментирует способ решения проблемы Елена Белугина.
Четвертый порок — отсутствие требовательности к другим. В некоторых группах только лидер имеет право требовать, спрашивать и контролировать. Участники же не предъявляют друг к другу требований. Это проявляется, когда члены команды стесняются или считают невозможным призывать друг друга к выполнению обязательств.
«Необходимо внедрять в команде культуру взаимной подотчетности, открыто объявить цели группы, и требования к каждому участнику», — говорит эксперт.
Пятый порок — безразличие к результатам команды. Такое происходит, когда участники ставят свои личные цели выше общих. Каждый член команды может отлично выполнять свою работу, но общий результат, который достигается всей командой, мало кого волнует.
Чтобы преодолеть этот порок, результаты работы команды должны быть понятны всем, а также важно отмечать действия членов команды, которые ведут к этим результатам.
Кристина Бочарова